Assisti recentemente este excelente vídeo do Google Tech Talks com o Ken Schwaber. Ele é um dos criadores do Scrum, e fala extremamente bem e claramente. O vídeo está em inglês (com legendas) e sugiro assistir, porque o cara é muito bom (e o vídeo idem).

Ele traça vários gráficos explicando produtividade, retrabalho, taxa de entrega, enfim, conceitos importantes para quem trabalha com software. Ele trás também alguns casos reais e como foram resolvidos com Scrum, e explica o porque do abandono do Scrum por parte de algumas empresas (ele explica que em geral a culpa é da empresa que não se adapta, porque o Scrum traz uma transparência que muitas vezes a empresa não suporta).

Quem fala bem e constantemente de Scrum aqui no Brasil é o Fábio Camara. Se você ainda não conhece o blog dele, sugiro dar uma passada por lá. Ele também palestra sobre Scrum, e as palestras geralmente são imperdíveis.

Muito bom este post do Brad Wilson: Scrummerfall. É rápido e mostra em poucas linhas o problema de adotar uma metodologia de gestão ágil mas não adotar uma metodologia de desenvolvimento ágil. Ele misturou Scrum e Waterfall e inventou uma palavra nova. Ele cita o caso de um time que trabalha uma semana em requisitos, outra em codificação. Depois uma em teste e outra em integração, e diz que só pode dar errado. Daí o time pode falar que “tentou uma metodologia ágil e ela não funcionou”. Tentou mesmo?

E eu não duvido que tem gente por aqui fazendo isso também…

Tive essa discussão recentemente no trabalho. Existe uma certa divisão de opiniões, algumas pessoas acreditam que gestão de projetos é fortemente influenciada pelo relacionamento, chegando a até 80%, e outras acham que isso é muito.

Para mim, relacionamento na gestão é importante. Muito importante. Ainda mais para mim, que trabalho em uma consultoria, e quase todo mundo é meu cliente. Se bobear, até a planta que fica do meu lado é minha cliente. Enfim, num cenário desse, se eu não souber gerenciar meu relacionamento eu estou morto profissionalmente. Isso sem nem falar de GP. Quando entra nesse mundo, então, relacionamento fica ainda mais relevante.

Ainda assim, não acho que assuma 80% da gestão. Na verdade, não acho que assume 25%. Acho que relacionamento deve ser bem feito, e deve ser priorizado. Mas dizer que gestão é relacionamento fere as estatísticas. Eu adoro estatísticas, e não consigo deixar de considerá-las:

Vejam este artigo da IBM de 2006. Se você não quiser ler eu vou adiantar: A taxa de sucesso subiu linearmente de 1994 a 2003, de 16% para 31%, ou seja, quase dobrou em 10 anos, segundo o Standish Group. O autor diz que o motivo concreto ainda é desconhecido, mas que metodologia e ferramentas melhoraram a produtividade. Ainda assim, diz ele, podemos neste momento estar eliminando as barreiras mais fáceis e essa taxa de melhoria pode não se sustentar. Segundo ele, o segredo está numa análise de requisitos mais bem feita.
Oras, que novidade! Todos nós, que trabalhamos em projetos de software, sabemos que na maior parte das vezes o cliente não sabe o que está comprando, não lê documento de requisitos (e aprova mesmo assim), e vai fazer um monte de solicitações de mudança quando tudo já está praticamente pronto, causando uma bruta dor de cabeça para todo mundo, além de uma boa perda de dinheiro. Certíssimo, concordo com a IBM, precisamos melhorar as técnicas de elicitação de requisitos. O autor até sugere uma estratégia de "risco" aos CIOs, investindo um percentual ridículo em ferramentas e pessoal que resolvessem o problema dos requisitos e avaliassem o retorno. Ele aposta em um retorno positivo.

Existem outros artigos semelhantes, assim como outras fontes de dados. Praticamente todas apontam a melhoria da técnica (de gestão de projetos, de engenharia de software ou relacionadas) como resultado da taxa de sucesso em projetos. Dizer que o relacionamento foi responsável pelo sucesso dos 31% dos projetos medidos em 2003 seria simplificar e desmerecer o trabalho duro dos gerentes de projetos que trabalharam nestes projetos. Não estamos todos nós buscando técnicas de gestão de tempo, escopo, qualidade, etc... para conseguir realizar apenas 20% da gestão. Afirmar isso seria o mesmo que dizer que um representante comercial seria um melhor gerente de projeto que o melhor PMP do planeta que falhasse levemente no relacionamento.

Não sou dono da verdade, e sendo assim, aproveito para dizer que se eu estiver sofrendo de confirmation bias, serei então Socrático: livrem-me do erro e apresentem outras estatísticas. A conversa vai ser interessante.